阿尔伯特・布尔拉总是反复思索一件事：为什么公司应用 AI 没能取得更亮眼的成果。“过去每晚入睡前，我都在复盘哪些决策做得对、哪些出了问题，这种感受并不好受。”
上个月，在出席纽约康科迪亚年度峰会前夕，这位辉瑞 CEO 谈及两年前在全公司推行生成式 AI 之后的心路。“我原本期待能看到更快、颠覆性的进展。虽然 AI 推进速度不算慢，但远没有达到我想要的节奏，这令我倍感挫败。”
不可否认，AI 已经大幅压缩部分业务流程耗时，包括数据报告、临床试验规划等行政类工作。他表示，辉瑞今年将启动20 项三期临床试验，规模是去年的两倍，其中涵盖肥胖症与肿瘤治疗药物试验。
即便如此，这些深夜反复的思考，最终促使他推翻了此前部分决策。他解释道，最初他认为 AI 落地必须由总部集中驱动，由技术专家主导，才能实现实质性变革。但后来他意识到，AI 相关技能正在走向商品化，把决策权交到业务领域专家手中才更为关键。还有谁比生产负责人更适合推进生产环节的数字化转型？研发、市场营销等领域同理。
数月前，辉瑞切换为分布式 AI 落地模式：各业务领域负责人自主决定 AI 相关项目，并对工作流程、业务运营的改造成效承担责任；同时保留中央团队提供配套支持。他表示，此后内部对 AI 推广的抵触有所减少，变革推进速度明显加快。
布尔拉还采取举措，避免创新灵感被封闭在各个孤岛。他介绍，进入 AI 时代后，他精简了高管团队，同时扩大每位高管的权责范围。这支更加灵活的高层团队开会频次大幅提升，用于研判各类实际情况，也成为最高层了解项目真实运行情况的沟通平台。
他进一步补充：“往公司组织深处看，我们建立了称之为‘族群（clans）’的跨部门群体。举例来说工程师群体：研发部门有工程师，生产部门有工程师，数字化部门也有工程师。他们归属于各自部门，但拥有共同的专业诉求，在这些群体内部可以实现充分的跨界交流碰撞。”
尽管员工个体已经感受到生产力提升，但如何最大化挖掘 AI 价值，对许多企业而言依旧没有标准答案。布尔拉也并未宣称自己已经找到万能解法。“我并不确定什么才是标准答案，但我已经做出自己的选择，希望这些选择是正确的。”
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责任编辑：郭明煜
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